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通過培訓、交流，最近不斷接觸國網、南網、發(fā)電企業(yè)、工程企業(yè)等各類能源企業(yè)，戰(zhàn)略轉型成為這些企業(yè)經營決策層的一種共識。
但是就實際而言，這些企業(yè)大多還是沿襲著原有的慣性在運行，大量新業(yè)務也只是套了新業(yè)務的名字，干的還是老業(yè)務的事情。
比如電網企業(yè)的綜合能源服務，更多的是工程系統建設而非真正的服務。原來是電網建設，現在輕車熟路的搞起了園區(qū)能源系統，其實客戶對象還是原來的“地方政府+園區(qū)管委會”；項目方式還是“網絡基建”；至于盈利模式，這個有點難，因為有一條紅線擺著：市場競爭性業(yè)務的成本不能進輸配電價。所以電網公司也找不到什么好的盈利模式，所謂“試點項目”嘛，各種高大上能包裝就行了。
其實這個背后，反應的是一家企業(yè)轉型的三重境界。
企業(yè)轉型的第一重境界，就是器物層面的轉型，也就是技術轉型。
以電網企業(yè)為例，一方面向互聯網企業(yè)學習，各種邊緣計算、數據中臺、業(yè)務中臺、云化搞得不亦樂乎；另一方面順應能源分布式的趨勢，投資園區(qū)能源系統、分布式電源，各種源網荷儲+多能互補。
對企業(yè)轉型來說，器物層面的技術轉型是很容易的。但是就技術而技術，容易產生兩類問題：
問題一、容易陷入“唯技術論”的誤區(qū)。
有好幾家能源企業(yè)提過這樣的問題：世面上有沒有什么獨特的技術，我可以投資或者收購，有了這個技術，我公司就能號令天下。
能源行業(yè)的發(fā)展邏輯里，其實深深的刻著這種“唯技術論”的思維，高壓不夠，我們搞超高壓，超高壓不行，我們還有特高壓；原來叫電網信息化，搞的是IBM+Oracle+EMC，現在互聯網企業(yè)很時髦的去IOE做云平臺，現在電網也要業(yè)務云化，向互聯網企業(yè)學習。
因為能源企業(yè)原來是計劃經濟思維模式，或多或少的存在著市場壁壘的保護，比如電網企業(yè)，不需要考慮利潤的問題，購銷價差是發(fā)改委定的；很多發(fā)電企業(yè)原來也不太思考市場，上網電價是計劃的，客戶對象只有電網的調度部門，只要拿到發(fā)電計劃就萬事大吉。所以容易陷入“唯技術論”，其實背后是對技術和市場的關系并未做深入的思考。這是傳統能源管理體制帶來的思維慣性問題。
比如電網企業(yè)不惜代價的追求安全穩(wěn)定性的問題，安全穩(wěn)定在市場環(huán)境下，是一個外部性補償的經濟問題，就是電網的安全穩(wěn)定性成本，能否通過外部性的社會收益進行回收，這是制度經濟學的思考范圍。在電力市場環(huán)境下，電力系統的安全性穩(wěn)定成本可以外部顯性化為現貨價格，當價格高到一定程度，有發(fā)電企業(yè)愿意提供輔助服務來獲得收益，而電力用戶則選擇分布式電源和儲能來規(guī)避現貨風險，所以市場化是打破“唯技術論”的。
問題二、技術的價值無法閉環(huán)。
“唯技術論”無法回答一個最簡單的問題：微信或者淘寶是因為業(yè)務云化搞得好，大數據技術很好，所以才有了微信和淘寶成功么？
張小龍4小時公開課，最高詞頻是“用戶 114次、朋友 105次、時間 43次、希望 37次”，“思維模型 0次、商業(yè)模式 0次、戰(zhàn)略 0次、模型 0次、玩法 0次”。
能源行業(yè)的會議，有些朋友對我說已經“審美疲勞”了，那些嘉賓上臺大部分都是講技術如何，講戰(zhàn)略如何，其實翻來覆去也就這點內容。
技術的價值如何閉環(huán)？真正用戶的需求在哪里？如何用技術去滿足客戶的需求？技術創(chuàng)新如何實現落地可持續(xù)？其實能源企業(yè)里對這些的思考和討論不算很多。
比如電網企業(yè)的商業(yè)模式，就目前而言，不是To B或者To C，而是To S（To社會）和To G（To政府），有時候可能連思考的客戶對象都不自覺的錯位了。
所以寇董強調“客戶價值導向”，我覺得至少電網公司總部層面是意識到轉型過程中的這個問題的。
能源企業(yè)沒有技術的殺手锏，任何公開的新能源技術和綜合能源技術，大家都是一樣可以獲得。在能源轉型的過程中，技術的先進性是一方面，這種先進性必須在客戶價值迭代中實現閉環(huán)，否則無人買單。這就是分布式儲能技術在制度經濟學看來，目前缺乏市場外部性的價值轉換空間（市場化），導致買單匱乏的一個現狀。
企業(yè)轉型的第二重境界，就是制度層面的轉型，特別是組織層面的轉型。
比如現在最時髦的“中臺”，中臺首先是個企業(yè)轉型戰(zhàn)略的選擇，即戰(zhàn)略的中臺，然后是組織層面必須建立中臺化的、跨專業(yè)協作的、能支撐靈活前臺賦能的組織架構，最后才是建立相匹配的技術中臺（數據中臺、業(yè)務中臺），提供技術賦能。
能源企業(yè)很多過于強調技術中臺，但是如果沒有前臺+中臺+后臺的組織架構，沒有在戰(zhàn)略上構建一個中臺化的生態(tài)模式，技術中臺給誰用呢？
當年不少能源企業(yè)轟轟烈烈的搞了“數據中心”，以信息化部門牽頭把各個業(yè)務部門的數據，物理上集中到一起，就號稱完成了大數據中心的建設，最后效果如何？物理上集中到一起，邏輯上能貫通么？（這就是為啥泛在物聯要搞營配數據貫通的原因了），邏輯上貫通了，業(yè)務上能適應么（營配業(yè)務貫通）？業(yè)務上適應了，價值如何閉環(huán)？（營配貫通了，客戶服務效率提升了，有客戶愿意為此多掏錢么？）
所有的這些，都涉及到企業(yè)制度層面的轉型，否則空有先進的技術而無法轉換成生產力。甲午戰(zhàn)爭之前，日軍秘密考察大清北洋艦隊，發(fā)現一個細節(jié)，最先進的大清國巡洋艦艦炮上，官兵們把衣服曬在上面，所以得出了“空有船堅炮利，而無用兵規(guī)制之法，可勝之”的結論，不幸言中。
如何實現制度層面的轉型，即在市場化業(yè)務的領域，構建與之相適應的市場化體制機制。比如綜合能源業(yè)務的混合所有制改革，市場化崗位的職業(yè)經理人制度，建立以客戶價值為導向的考核激勵機制等。
其實本輪電改的一個關鍵詞是“能源企業(yè)回歸企業(yè)屬性”，電網也好、發(fā)電企業(yè)也好，都是一樣的，最終要解決“怎么賺錢、怎么持續(xù)的賺錢”的問題。結合電力市場化的改革，逐步改變以前“依賴于行政手段配置電力資源”的局面，最終“讓市場配置資源”。
一個很細小的故事，某位電網企業(yè)的青年員工私下里對我說：“呆在電網公司越來越沒意思了，因為性價比越來越低了”。也就是說，當員工越來越覺得通過市場化，有了更多可比的選項，在不斷的比較過程中發(fā)現付出和得到無法成正比。而這種得到不僅僅是工資收入上的，還有員工的個人成長方面的。其實這也是市場配置人力資源的一種思考模式。
大企業(yè)構建包容性、制度性的激勵機制，其實有很多好的案例，不僅僅是混改，更重要的是通過制度變革激發(fā)起內部的轉型動力，這是非常需要的。就我個人的感受，越是往基層走，對轉型越沒有感受，至少三分之二的基層員工根本不關心企業(yè)高層對戰(zhàn)略轉型的焦慮，更多的是“與我無關”的看客心態(tài)。
當真的有企業(yè)用互聯網的方式和制度優(yōu)勢，對能源行業(yè)發(fā)起沖擊的時候，技術不是最重要的，孫子曰“上下同欲者勝”，說的就是這點。
企業(yè)轉型的第三重境界，就是理念層面的轉型。就是轉變發(fā)展理念，切換到新的思維范式的問題。
思維范式的轉換前提是認知范式的變化。對能源行業(yè)來講，很多既有的認知范式都受到挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)一，為什么能源需求增長一定要高于經濟增長？雖然就人均用電量而言我國和發(fā)達國家還有很大差距，但是就經濟邏輯而言，我國高耗能、重化工業(yè)大發(fā)展的時代已經進入尾聲，能源消耗強度和經濟增長數量之間逐漸解耦是個必然的趨勢，未來的產業(yè)轉型方向是高技術產業(yè)和高附加值服務業(yè)。那么原有的高增長模式下的能源發(fā)展邏輯必然是不適應的。
挑戰(zhàn)二，分布式能源技術發(fā)展挑戰(zhàn)資源稟賦。原來大家都認為能源生產中心在西部，能源消費中心在東部，所以要搞特高壓西電東送。但是隨著分布式光伏的發(fā)展，越來越多的專家認為“電從身邊來”在多數時空場景里是可行的，那么東部也可以成為能源生產中心，西部越來越多的是能源配套中心（比如火電機組調頻調峰服務），甚至可以通過源網荷儲的就地優(yōu)化平衡來解決供需矛盾問題。
挑戰(zhàn)三，市場之手挑戰(zhàn)計劃之手。當節(jié)點電價和現貨價格出現，價格隨供需波動，原來的依靠行政手段解決資源匹配的問題，就可以轉換為市場手段解決問題。比如需求響應，過去還是依靠有序用電計劃、靠政府出臺需求響應補貼政策來體現外部性補償，未來這種行政命令式的需求響應，將會被實時電價信號去替代。資本自己會根據收益率最大化原則，來配置電力資源，電網企業(yè)也會響應價格信號，去規(guī)劃未來的電網設備資產。
挑戰(zhàn)四，需求側影響供給側。原來的政府和電網、發(fā)電企業(yè)，更多的是供給側的能源改革。無論是特高壓還是分布式光伏，都是從解決能源供應的問題來思考戰(zhàn)略轉型。未來是需求側為導向的時代，當能源供應總體平衡而且多數時段和多數區(qū)域是過剩的，市場經濟就充分展現出市場之手的力量。如何用電、用多少電更多的是一種客戶行為，雖然對多數用戶而言，電力和能源消費是剛性的，但是剛性之中的彈性會越來越多，特別是未來分布式能源技術的發(fā)展，讓客戶有了更多的技術選擇權。這也是市場經濟的必然規(guī)律，不是“以產定銷”，而是“以銷定產”。互聯網的時髦名詞“C2B”就是把這個邏輯進一步深挖的結果。
當這些新趨勢下的能源發(fā)展認知，逐步成為共識，那么能源企業(yè)的原有思維范式就受到挑戰(zhàn)，必然需要新的思維理念，構建新的企業(yè)文化。
首先就是企業(yè)去行政化。因為原有更多依靠行政手段、計劃手段配置電力資源，“發(fā)多少電、輸多少電，用戶只能用多少電”的邏輯就被打破了。能源國有企業(yè)里的“官本位”文化，就要逐步讓位于“市場本位、用戶本位”，最終一家企業(yè)能賺多少錢，是市場和用戶說了算的，不再是某個行政命令說了算。而資源也將由市場進行配置，而不是行政手段配置。那種在市場競爭環(huán)節(jié)再設置“處級市場化公司”、“科級待遇的總經理”的事情，在絕大多數行業(yè)已經變得很遙遠了。
然后是企業(yè)的經營理念。從獨占性思維，逐步轉換為包容性和開放性思維。某個“平臺型”的國有能源企業(yè)的某位處級總經理，和我說了一段很有趣的話：“現在不是講流量思維么，我們很有信心，一個命令下去，各個分公司馬上就能給我拉來幾萬個企業(yè)客戶流量，我們就能做生態(tài)了。”這就是典型的用“獨占性思維”來做“開放性業(yè)務”的思維方式。
在市場經濟的環(huán)境下，“你今天的客戶，不一定是你明天的客戶”，是非常常見的案例，不存在說一個行政命令就可以命令幾萬客戶聽你的這種事情。比如一些能源企業(yè)確實具備和相當數量的存量優(yōu)質能源客戶溝通的能力，但是真的能把客戶拉進來，把客戶的用能需求場景化、在線化，而且持續(xù)的“日活”，這需要依靠包容性思維、開放性思維。
如何在思維上激活能源企業(yè)的各類員工，并且輔以制度的激勵，讓他們有動力去思考，有機會去嘗試，是戰(zhàn)略規(guī)劃轉換為戰(zhàn)略行動最關鍵的環(huán)節(jié)。（最近看到一個陜西郵政如何進行基層業(yè)務創(chuàng)新，圍繞農村電商構建差異化生鮮物流服務體系的案例，非常有意思。）
還有就是企業(yè)的創(chuàng)新理念。互聯網企業(yè)講究的是迭代，迭代背后的邏輯是“試錯”。就是允許你犯錯，但是必須建立強大的糾偏機制，當經過2-3輪的快速迭代，發(fā)現是個錯誤，那就果斷放棄，去嘗試新的市場。
當年馬云想做移動社交，搞了個“來往”，支付寶里還做了社交的應用，經過一段時間口碑很差，最后放棄。這個團隊轉做別的業(yè)務。
這就是互聯網企業(yè)的試錯機制，而且業(yè)務越新，越沒有人嘗試過，越需要更強大的包容試錯機制。互聯網產業(yè)最大的創(chuàng)新，就是建立了風險投資這種試錯和回報機制，因為大量的新業(yè)務必須用這種模式才能去探索。風險投資只要有20%成功，足以抵消80%的投資失敗。
馬云說了很多成功故事，比如他如何十五分鐘說服孫正義。但是馬云沒說的是，當年孫正義本來就看好互聯網電網，給馬云的錢也不是最多的，同時軟銀還悄悄的投資的幾家同類型企業(yè)，最后只不過是馬云成了。
能源企業(yè)目前很難在企業(yè)內部建立這種大量創(chuàng)新試錯的機制，而真正的商業(yè)模式，是在碰撞中逐漸生長起來的，每個階段都需要不同的包容性增長機制，不是某個領導說這個業(yè)務怎么做就做的起來的。能源國有企業(yè)的創(chuàng)新，能否建立這種包容性的、允許失敗、允許體制內探索的制度，而不是去搞一些完全脫離市場，沒有任何可量化盈利模式的所謂“青創(chuàng)賽”，才是很大的一項挑戰(zhàn)。
背后是一家企業(yè)在組織層面上，是否建立起真正適應高度未知的新業(yè)務的開放式創(chuàng)新的理念和文化。
轉型不易，且行且珍重。
