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最早的提出者是美國哈佛大學的管理學教授科特，他認為權威的基礎是能力而不是畏懼。如果在你召見下屬的時候，你看到對方抓耳撓腮，扭捏不安,就說明了你還有做得不夠的地方，你肯定還有什么沒有替下屬想到，要不就是你給他帶來了壓力。所以，作為團隊領導，你必須注意以下幾點：
1、切忌強制留人
首先要搞清人才流動的意義、作用和發展趨勢。人才流動是人事制度改革中的新事物,對傳統的“部門所有制”、“員工服務廠家終身制”是一個沖擊、一場革命。人才合理流動有利于生產資料和勞動力的最佳組合，充分發揮了人的潛力。其次，對企業來講，人才流動可以促進人才更新選擇。對于執意要走的員工還要搞清他走的動機，這些動機為企業改進與長久發展提供實際背景。所以，強制留人不但對下屬不利，對企業也不利，實際上是一種愚蠢的雙輸行為。
2、消除下屬的不安
工作中時常會出現種種因素，使你的下屬感到無法安寧，如果這些因素是由于身為領導的你造成的，你一定要設法消除他的不安。
我們不妨把員工歸納分為下面四種：
穩定型：認為工作勝任愉快，而工作環境也相當良好的，自然身安心樂，稱之為穩定型。這一形態的員工，多半會穩定下來，不容易見異思遷。
矛盾型：認為工作相當理想，舍掉十分可惜。但是在工作環境方面，則有許多不安，例如照明不佳、通風不良、交通不便、噪音太大、空間太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使員工覺得內心非常矛盾：“走，可惜；留，難過。”這時候我們應該把員工的不安，區分成為個人的和集體的兩大類。個人的個別解決，集體的則由公司統一予以改善。只要員工覺得改善合理，自然會消減不安的感覺，從矛盾型轉為穩定型，從而安心工作。
游離型：認為工作環境相當理想，可惜工作很難勝任，當然談不上愉快。工作的勝任與否，直接影響員工的工作業績及自我工作滿足。員工的個別差異，正是主管指派工作時必須考慮的原因。例如成長需求較高的員工，給予比較復雜的工作。而成長需求較低者，則不妨調派比較簡單的重復性或標準化的工作。實施在職訓練，也是使員工由不勝任而勝任的一種方法。定期或不定期的工作輪調，工作的橫向擴大，工作豐富等方向的延伸，可以增加員工的自主責任，使其獲得更為完整的滿足。工作改善，自然減少員工的游離感，促其趨向穩定型。
滾石型：由于工作與工作環境都不合適，因而身不安心不快樂。這種心理如果不予改變，就會造成不做事、光搗蛋的滋憂份子，令人頭疼不已。人事部門最好和他談談，不必直截了當地指責他，用一個中國人熟悉的“緣”字來溝通。讓他挑選認為比較有緣的主管，調職之后有所改變，等于救活一個人。沒有改變，則問問他的感想，自愿離職最好，不自愿離職，可由比較接近的同事勸導。再不接受，人事部門可以正面勸導其離職。
只有當消除了下屬的不安之后，下屬才會一心一意地專注于工作，為你效力。
